best365·官网(中国)登录入口500万豪赌线下展会是原地挖坑还是快速起飞？

　　best365·官网(中国)登录入口500万豪赌线下展会是原地挖坑还是快速起飞？2024年年初，CEO听取他人的建议投资500万举办了一场线下展会，预期开拓一种新的营收方式。以为能够原地起飞，殊不知挖下的坑却越陷越深。

　　公司的主营业务是为国资大客户提供产品和服务，也由于依赖大客户使得营收变得异常脆弱。一旦某个大客户不再续约，营收很可能腰斩。相比之下，由中小客户组成的营收会更加稳健。

　　疫情和经济下行带来的压力，让品牌方更关注销量，不改变成本结构的销量。因此，公司想通过投资MCN和直播电商，补全自己的销售能力，也建联更多的商家。

　　但自然孵化主播，连接品牌的时间成本很高，于是替代时间成本的变成了资本，让资本加速商业的落地。这一次，我们的载体是直播电商线下展会。

　　聘请头部达人、主播、明星，以达人、明星吸引C端人流，带货主播链接B端品牌，获取好的货盘和机制，并以展销能力、主播带货能力证明销售能力。

　　CEO的合作伙伴里有一位失信人，称其为B。因为欠CEO的钱best365·官网(中国)登录入口，被要求其付出资源孵化业务进行变现还债。

　　B要求作为负责人，并承诺提供390万的收入。而做一场展会的“成本”大概350万，叠加其他场地招商和直播的收益，公司是稳赚不赔的。

　　低价拿地，通过承诺及负责人角色，用40万包下1000平场地best365·官网(中国)登录入口，按市场价1800元/平售出best365·官网(中国)登录入口，净利润140万。

　　承诺是否履行不重要，因为他没有任何投入。圈不圈得到450万也没关系，圈多少都是赚的。他已经是失信人，所有风险对他来说都不是风险。

　　这个时候，我作为辅助队员开始介入了，第一步就是营收测算，看投资回报率是否如期，其次也为了定价。

　　成本的部分相对简单，B引荐的供应商报价350万，我借助已有关系、官方渠道了解到其中存在150万的“空间”。

　　在老板看来，没有相关经验，再考虑到综合的风险。在不包含达人邀约的情况下，决策额外预留150万作为备用金，并使用500万作为落地成本极值。

　　我并不相信动动嘴皮子的人能够售出10万张门票，同期的同行最多也就是卖8万张。此时达人的邀约成本也出来了，大概140万。

　　门票和招商如果达成30%，且已有40万场地收入。整体收入300万，减去640万成本，缺口340万。

　　已知落地350万虚高150万，挤出水分缺口只剩下190万。控制好风险不动用150万备用金，缺口剩下40万。

　　只要招商、门票、直播比预想的表现得更好，那就能盈利。初步判断，营收测算没问题，那就启动风险评估吧。

　　第1次提出这个想法是11月18日，CEO预期在年前举办这一次线下直播展会，贴合春节前夕的年货市场聚集人流。

　　回过头来才发现我忽略了人性。稳赚不赔的生意，借都要借出500万。失信人想要捞钱，箭在弦上也不可能反对。而招商负责人在我们都说好的情况，也不会说不行。

　　距离展会52天，B作为最高负责人仍未完成与场馆的签约，他利用负责限打造的信息差导致了项目推进缓慢。

　　基于供应商报价的服务项，对任务进行重新归类并再次枚举。然后从关键时间线和阶段制定优先级，让团队优先解决重要且紧急的问题。

　　到了负责人部分，达人、票务，并非我所长，所以基本是单线对接CEO，我更多是进度追踪并获取事后知情权。

　　原来创业最难的不是开始，也不是结束，而是做到一大半的时候，发现事情既不像开始时那么理想，又没有糟糕到需要果断结束的地步。

　　今天早上在硬广里看到的这句话，和当时的处境蛮像的。我们在每个阶段都有机会能够停止，但贪婪让我们陷入了深渊。

　　在任务拆解过后，最紧急的事情是场馆预定和报批。但要花多少钱，准备什么材料，去什么部门报备我们都不知道。

　　最终，我们也接受了咨询服务的60万报价。在预估的营收里，60万支出占比不到10%。价值决定投入，精力应该关注另外90%了。

　　带货主播是商业模型的核心，也决定招商政策的走向，我们希望让品牌商家越过封账的企业级关卡，再在很短的时间调动人力、物力参加展会，需要很强的鱼饵。

　　但带货的主播也依赖品类，诉求好的品牌、价格、机制。招商未启动，都是空谈。此时，距离招商截止27天，我们决策先找无法提供销售能力的流量达人。

　　恰逢年关，品牌方新一年的预算提报前，不太可能调拨资金。这种前提下，商务去谈和负责人谈是完全两个概念。前者自下而上层层审批，后者自上而下，谈成直接走流程。

　　即使如此，一周过去仅仅招商20%。这个时候，还有选择权：延期。但由于390万“固定收入”的，决定继续往前。

　　招来的B端商家，到底是希望达人选品、企业合作，还是卖给C端用户呢？商家比例失衡、落位先到先得，无法筛选商家、统一规划区域，最后C端用户买的不爽，B端商家卖的不爽。

　　60天、0经验、不到20名内部执行人员，办成了一次15000平米、250个参展商的展会，同行业半年起步。在企业中最稀缺的是能够跨行业、跨领域去解决问题的人。筛选出了这群人，就有了中坚力量。

　　接近50%都是头部、知名的品牌，例如奔驰、爱马仕、索尼、王老吉、周六福等等，我觉得大家挺牛的。

　　长线转化不是空谈，其次也建联了1000+的品牌负责人，他们都是企业未来的合作机会、发展的种子。

　　不管是否有用，应该更坚决、极致地反对，因为我是唯一能够保持理性且没有利益挂钩的角色。忌讳的是当断不断，理性反对又半推半就。

　　人性不是理性，人性是不可为而为之。创业也好，合作也好。如果缺少对人性的洞察，只会被牵着鼻子走。

　　事后我有想过，如果我不让B的逻辑链崩塌，是不是这次展会就会成功呢？那他就有钱去还债，就不会挪用资金，票务能够推广，商业模式又能顺利运作了。

　　好像我帮助企业挽回损失的行为，反而加重了企业的负担。什么才叫做大局观呢？好在后面得知他的缺口是450万的十倍还不止，也让我松了一口气。